Laura Bornmann wollte immer schon Karriere machen, aber sie traute sich anfangs wenig zu, weil sie dachte, Führungskräfte seien perfekt und würden keine Fehler machen. „Ein Fehlurteil“, sagt die 33-Jährige, die vergangene Woche als Vortragende beim „BEAM – Hospitality Gamechanger Summit“ in der Messe Bozen zu Gast war. Sie selbst hatte das Glück, bereits in jungen Jahren einen Chef zu haben, der ihr Potential erkannte und sie förderte. So leitete sie bereits mit 28 Jahren die Personalentwicklung bei REWE. „Heute bin ich für diesen Anstoß sehr dankbar“, sagt Bornmann, die als Expertin für Human Resources, Leadership Coach und LinkedIn-Top Voice schon mehrfach ausgezeichnet wurde.

BARFUSS: Was waren deine persönlich größten Learnings in der Berufswelt?
Bornmann: Sobald ich wusste, was meine Stärken sind und wofür ich brenne, habe ich mehr an mich geglaubt und mehr Mut gehabt. Dadurch konnte ich auch besser zu meinen Schwächen stehen. Empathie und Begeisterungsfähigkeit sind eine große Stärke von mir und gerade weil es mir so leicht fiel, habe ich das lange Zeit nicht als Stärke, sondern als selbstverständlich empfunden. Das war eines meiner größten Learnings. Deshalb setze ich mich heute stark dafür ein, dass wir flächendeckende Persönlichkeitsentwicklung anbieten. Außerdem weiß ich jetzt auch, dass wir mehr mutige Menschen in Unternehmen brauchen, Menschen, die Dinge einfach machen und nicht immer um Erlaubnis fragen. Dass man sich selbst mehr vertrauen und zutrauen soll. Inzwischen ist genau das mein Thema: offen über Herausforderungen zu sprechen und die Arbeitswelt offener zu gestalten.

Warum herrscht deiner Meinung nach so ein großer Mitarbeiter:innenmangel? Klaffen die Vorstellungen von Arbeitnehmer:innen und Führungskräften wirklich so weit auseinander?
Aufgrund des demographischen Wandels haben wir mehr offene Stellen als passende Menschen. Es verändern sich die Machtverhältnisse: Gut qualifizierte Arbeitnehmer:innen können viel höhere Anforderungen stellen als früher. Das wird sich in den nächsten Jahren noch zuspitzen. Für gut ausgebildete Arbeitnehmer:innen, die offen für Veränderungen sind, wird der Arbeitsmarkt immer besser werden. Die Menschen sind total selbstbewusst – das ist ein anderes Mindset, mit dem auch die Anforderungen steigen: Flexibilität sowie eine wertschätzende Führungskraft, Entwicklungsmöglichkeiten usw. sind alles Dinge, die heutzutage eine Rolle spielen. Es ist das erste Mal, dass auch menschliche Bedürfnisse im Arbeitsleben Platz finden. Die Menschen möchten auch einen Sinn in ihrer Arbeit sehen.

Heißt das, man muss sich als Arbeitgeber:in heutzutage viel gefallen lassen, um Personal zu rekrutieren und zu halten?
Ich verstehe die schwierige Situation der Arbeitgeber:innen: Plötzlich fordern die Menschen mehr, früher war es umgekehrt. Ich finde, das sollte ein ausgewogenes Verhältnis sein: Die Arbeitgeber:innen fordern Leistung, die Arbeitnehmer:innen flexible Rahmenbedingungen, um die Leistung zu erbringen. Das muss zusammenpassen. Führungskräfte müssen heutzutage mehr tun, ja, aber sie müssen sich nicht alles gefallen lassen. Oft muss man aber hinter die Forderungen der Menschen blicken und dann erkennt man vielleicht, dass die Bedürfnisse keine gegensätzlichen Ziele sind, sondern das eine das andere bedingt.

Wie können Führungskräfte die Motivation ihrer Angestellten beibehalten? 
New Work wird oft reduziert auf Viertagewoche und Homeoffice – gerade Letzteres ist für viele, vor allem Handwerksbetriebe – aber nicht möglich. Gerade diese Betriebe dürfen sich diesbezüglich aber nicht zurücknehmen. Es gibt viele Handlungsweisen, die unter New Work hineinfallen, zum Beispiel mehr Flexibilität, Menschen mehr einzubeziehen in Entscheidungen, Eigenständigkeit, was die Schichtpläne anbelangt usw. Grundsätzlich müssen Unternehmen viel mehr auf die unterschiedlichen Lebensrealitäten ihrer Mitarbeiter:innen reagieren. Wenn jemand ein kleines Kind hat, muss man einfach schauen, wie sich das gut vereinen lässt. Natürlich immer mit dem Blick auf die Unternehmensziele, das muss natürlich passen, aber innerhalb dieser Ziele haben wir mehr Möglichkeiten, als wir eigentlich glauben. Ein Tipp: Mache Betroffene zu Beteiligten. Für mich ist eine gute Führung der Schlüssel zum Thema Bindung.

Wie fördern Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter:innen am besten?
Wir müssen die Führungskräfte für ihre Führungsaufgabe besser befähigen, das beinhaltet vor allem das Erkennen von Stärken – und dann die entsprechenden Wege einleiten. Vielleicht ist ein Mitarbeiter schon seit 20 Jahren in der Firma, ist aber durch die Förderung seiner Stärken in einem anderen Bereich viel leistungsfähiger. Damals bei REWE haben wir Stärkencoachings eingeführt, bei denen jede:r die Möglichkeit hatte herauszufinden, was seine ganz persönlichen Potentiale sind. 

Wie können sich Arbeitgeber:innen diesen Wunsch nach Teilzeit – vor allem in Bezug auf die Vereinbarkeit von Familie-Beruf – überhaupt leisten?
Unternehmen dürfen nicht mehr so starr denken wie früher. Sie müssen individuelle und flexible Rahmenbedingungen schaffen, damit es für die Angestellten beispielsweise möglich ist, Vollzeit zu arbeiten und ihr Kind trotzdem betreut zu wissen. Aus meiner Sicht muss das möglich sein. Die Forderung nach weniger Arbeit liegt daran, dass viele Menschen einen Vollzeitjob gar nicht mehr schaffen, weil sie mental an ihre Grenzen kommen und mehr Auszeiten benötigen. Wenn wir es schaffen, die Rahmenbedingungen „gesünder“ zu schaffen, ist auch ein Vollzeitjob wieder möglich und private Dinge, wie Kinder- oder Pflegebetreuung, lassen sich möglicherweise besser vereinbaren. Dann sind die Menschen vielleicht auch wieder motivierter und möchten auch wieder mehr arbeiten.

Was brauchen Unternehmen, um diese Rahmenbedingungen schaffen und sie auch gut umsetzen zu können?
Diese Frage wird mir sehr oft gestellt, aber eigentlich ist sie nicht ganz richtig. Am Ende argumentiere ich immer so: Menschen zufriedener machen, Unternehmen damit aber auch erfolgreicher. Das ist am Anfang wirtschaftlich gesehen vielleicht eine Investition, aber es zahlt sich später aus. Es ist eine Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens – auch um in einer Welt, die immer herausfordernder wird, weiterhin klarzukommen. Dadurch werden die Menschen auch zufriedener, mental gesünder und dadurch wieder leistungsfähiger. Da glaube ich ganz fest dran. Natürlich – und um auf deine Frage zurückzukommen – muss man sich parallel dazu überlegen, welche Möglichkeiten es gibt, Unternehmen zu unterstützen. Das ist jetzt nicht mein Spezialgebiet, aber man kann etwa überlegen, was neue Technologien, wie zum Beispiel die KI, übernehmen können, um Menschen in anderen Bereichen einzusetzen, wo sie wirklich gebraucht werden.

Stichwort Generationenkonflikt: Gerade hier in Südtirol gibt es sehr viele Familienbetriebe, bei denen der Generationenübergang Thema ist. Welche Tipps hast du für sie?
Extrem wichtig ist vor allem erstmal die Wertschätzung den Älteren gegenüber: „Wir sind heute hier, weil du/ihr damals extrem viel richtig gemacht hast/habt.“ Jetzt ist allerdings eine neue Zeit mit neuen Anforderungen, deswegen ist es gut, dass die junge Generation neue Ziele ansteuert und Dinge anders machen will. Diese beidseitige Wertschätzung, aber auch das Vertrauen, dass jetzt andere Herangehensweisen unabdingbar sind, sind der Schlüssel für einen erfolgreichen Generationenübergang: Wie kann der Rat des älteren Parts weiterhin einbezogen werden – was auch wichtig ist – und wie gleichzeitig die Entscheidung bei der neuen Generation liegen? Oft braucht es eine professionelle Begleitung, die diesen Prozess moderiert. Man kann dann beispielsweise gemeinsame Regeln aufstellen, an die sich alle halten müssen.

Zwischen Autorität und Empathie: Wie führt man heutzutage am besten?
Ich glaube, auf der persönlichen Ebene können wir immer freundlich und empathisch sein. Für mich ist es kein Widerspruch empathisch und trotzdem durchsetzungsstark zu sein, harte Entscheidungen zu treffen – auch personell gesehen. Trotzdem konsequent sein und innerliche Meinung zu haben. Ich habe nie verstanden, warum das nicht funktionieren soll. Wir Menschen wollen gesehen und wertgeschätzt werden, das liegt in uns – daher sind sehr wichtige Voraussetzungen für uns Führungskräfte: motivieren, inspirieren, das Potential unserer Mitarbeiter:innen erkennen und die Menschen richtig einsetzen. Wir müssen uns fragen, ob die Menschen nach einem Termin mit uns mit mehr Energie rausgehen oder mit weniger. Führungskräfte müssen imstande sein, Energie zu geben.